Wie Führungskräfte auf den hartnäckigen Fachkräftemangel in Deutschland reagieren sollten

Auch wenn die Wirtschaft im Jahr 2024 Schwierigkeiten hat, zu wachsen, bleibt der deutsche Arbeitsmarkt wettbewerbsfähig. Arbeitgeber müssen Maßnahmen ergreifen, um den kritischen Fachkräftemangel zu beheben, der das Wachstum behindert. Um dies effektiv zu tun, müssen sie Talente besser halten und einbinden.

Die jüngste Gallup-Messung zeigt, dass eine Rekordzahl von Arbeitnehmern in Deutschland – 45 % – aktiv auf der Suche nach einem neuen Job ist oder sich anderswo neue Möglichkeiten eröffnet. Dies ist die höchste Zahl seit Beginn der Befragung von Gallup zu diesem Thema im Jahr 2014. Im Jahr 2019 waren es 27 %. (Gallup hat zuvor die wichtigsten Herausforderungen bei der Bindung und Rekrutierung deutscher Arbeitgeber analysiert und den Zusammenhang zwischen Bindung und Engagement im Job untersucht.)

Die niedrige Quote an engagierten Arbeitskräften im Land verschärft die Qualifikationslücke. Laut der neuesten Gallup-Messung sind gerade einmal 14 % der deutschen Arbeitskräfte engagiert. Am anderen Ende des Spektrums hat die Quote der aktiv ausgeschiedenen Arbeitnehmer den höchsten Stand seit 2012 erreicht. Ein Fünftel der Deutschen ist aktiv arbeitslos – das bedeutet, dass ihre grundlegendsten Bedürfnisse am Arbeitsplatz weitgehend unerfüllt bleiben. als ihre engagierten Kollegen, die ihren Arbeitgeber verlassen.

Diese Erkenntnisse stammen von Gallup Engagement-Kodex: Deutschland 2023 Der Bericht wurde auf Englisch und Deutsch veröffentlicht.

Welche Schritte können deutsche Unternehmen unternehmen, um ihre Belegschaft zu motivieren, die Mitarbeiterbindung zu verbessern und kritischen Fachkräftemangel zu beheben, der das Wachstum behindert?

Führungsengagement

Wenn Führungskräfte das Engagement zu einer strategischen Priorität für ihr Unternehmen machen und sich darauf konzentrieren, es wie jedes andere Geschäfts- oder Betriebsziel zu steigern, können sie eine blühende und engagierte Arbeitsplatzkultur fördern.

Strategische Veränderungen müssen von der Spitze der Organisation vorangetrieben werden. Führungskräfte müssen die Manager-Mitarbeiter-Beziehung stark unterstützen und Manager dazu anhalten, Veränderungen umzusetzen, die das Engagement auf Teamebene fördern. Manager sind für 70 % der Unterschiede im Team-Engagement verantwortlich und daher eine wichtige treibende Kraft bei der Verbesserung des Engagements im gesamten Unternehmen.

Vielen von Gallup befragten deutschen Unternehmen ist es gelungen, bis zu 63 % ihrer Mitarbeiter zu engagieren, verglichen mit nur 14 % der allgemeinen deutschen Erwerbsbevölkerung. Ein Schlüsselfaktor bei solchen Veränderungen ist das Engagement der Führung für langfristige, nachhaltige Veränderungen

Unterstützung und Verantwortung gegenüber Managern

Viele Manager überschätzen, wie gut sie ihr Team einbeziehen, motivieren und weiterentwickeln können. Obwohl sich fast alle deutschen Manager (97 %) als gute Manager einschätzen, gibt die Mehrheit der deutschen Mitarbeiter (69 %) an, in einem Team mit einem schlechten Manager zu sein. Andere Manager sind sich vielleicht ihrer Defizite bewusst, erhalten aber wenig oder gar keine Unterstützung von ihrem Chef und versuchen sich so gut es geht durchzuwursteln.

Organisationen, die sich für die Schaffung einer engagierten Belegschaft einsetzen, müssen Schulungen anbieten, die Managern dabei helfen, die Leistung ihres Teams zu schulen, zu motivieren, weiterzuentwickeln und zu verbessern. In Deutschland geben mehr als die Hälfte der Führungskräfte (60 %) an, keine solche Schulung erhalten zu haben. Während es den meisten Managern an der angeborenen Fähigkeit mangelt, effektive Manager zu sein (und dadurch ihre Teams einzubeziehen), benötigen sie eine effektive und praktische Schulung und Unterstützung.

Manager benötigen außerdem Informationen über das Engagement des von ihnen geleiteten Teams, wie das Engagement ihres Teams im Vergleich zu anderen Teams in der Organisation abschneidet und wie sie das Engagement verbessern können. Sie sind dafür verantwortlich, das Engagement des Teams zu verbessern und Leistungsziele zu erreichen.

Gezielte Daten und Informationen können Managern dabei helfen, ihren Standpunkt zu erkennen, sinnvolle Maßnahmen zu ergreifen und sie für die Ergebnisse zur Verantwortung zu ziehen. Obwohl Mitarbeiterbefragungen allein keine vollständige Lösung darstellen, können sie wertvollen Input für Teamdiskussionen, Maßnahmen und datengesteuerte Entscheidungen liefern.

Potenzielle Führungskräfte auswählen und fördern

Unternehmen sollten die Kriterien überprüfen, die sie zur Auswahl und Beförderung von Personen in Führungs- oder Aufsichtspositionen verwenden, und regelmäßig bewerten, wie effektiv Manager ihre Teams führen. Unternehmen müssen erkennen, dass die Verbesserung des Teamengagements Talent erfordert. Die Beförderung von Menschen, denen die grundlegenden Fähigkeiten zur effektiven Führung fehlen, kann den Mitarbeitern schaden und die Leistung beeinträchtigen.

Gutes Management erfordert auch, dass diejenigen, die in Führungspositionen eingestellt oder befördert werden, in der Lage sind, Teammitglieder bei der Verwirklichung ihrer Leistungs-, Entwicklungs- und Karriereziele zu unterstützen – Eigenschaften, die vielen deutschen Managern fehlen.

In vielen Organisationen werden Mitarbeiter mit langjähriger Betriebszugehörigkeit oder ausgeprägtem technischem Fachwissen in Führungspositionen befördert, unabhängig davon, ob sie für die Führung von Menschen qualifiziert sind. Auswahl- und Beförderungsstrategien sollten sicherstellen, dass im Laufe der Zeit mehr Manager eingestellt und diejenigen befördert werden, die über die richtigen Fähigkeiten verfügen, um ihr Team einzubinden.

Engagement ist für die Krisenbewältigung unerlässlich

Engagement ist ein starker Indikator für die Leistung – insbesondere in Zeiten der Rezession – und eine engagierte Belegschaft fungiert als Bollwerk gegen wirtschaftliche Abschwünge.

Zum Beispiel von 90 Teams in der globalen Engagement-Datenbank von Gallup^Th Es wurde festgestellt, dass Engagement-Prozentsätze eine 80-prozentige Wahrscheinlichkeit für eine überdurchschnittliche Leistung (Finanzen, Kundenbewertungen, Mitarbeiterbindung) bei Abschwüngen im Vergleich zu Teams mit niedrigem Engagement-Level aufweisen.

Am anderen Ende der Skala stehen die Teams der 10^Th Die Wahrscheinlichkeit einer überdurchschnittlichen Engagement-Prozentleistung lag bei nur 20 %. Die Botschaft an Führungskräfte lautet: Wenn es hart auf hart kommt, ist es wahrscheinlicher, dass eine engagierte Belegschaft die Ärmel hochkrempelt und härter an der Bewältigung der Krise arbeitet.

Während deutsche Führungskräfte sich in der angeschlagenen Wirtschaft des Landes zurechtfinden und mit erheblichen betrieblichen und wachstumsbezogenen Herausforderungen zu kämpfen haben, dürfen sie die Grundbedürfnisse ihrer Mitarbeiter nicht aus den Augen verlieren. In Zeiten des Wandels und der Unsicherheit ignorieren Führungskräfte das Personalmanagement und konzentrieren sich auf das Krisenmanagement. Organisationen, die sich strategisch zum Engagement verpflichtet haben, wissen, dass sie ohne den anderen nicht effektiv sein können.

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